На эту тему написано множество книг, статей, создано много тренингов. Назову общие положения и выводы, которые я сделал из собственного опыта управления компанией.
В реальности все зависит от многих факторов: от размера предприятия, размера номенклатуры, особенностей продукта, географии продаж и многого другого. Сколько отгрузок в день, работает ли компания с маркетплейсами, от состава клиентов.
Работа с прямыми заказчиками более трудоемкая, требует большего сервиса клиентов: нужно иметь отдел дизайна для оперативной и качественной работы. Работа с рекламными агентствами менее трудоемкая, нам дают уже готовые макеты.
В отделе продаж должен быть руководитель. Если предприятие маленькое, то эту роль может выполнять директор или помощник директора. Сотрудники любого уровня должны быть замотивированы не только заработной платой, но и %% от результата труда. В идеале, % должен выплачиваться от прибыли, но по факту, очень сложно рассчитать прибыль от конкретного заказа. От выручки % меньше, чем от прибыли, т.к. сумма выручки намного больше. Но при подсчете % от выручки теряется эффективность предприятия.
Когда менеджер знает прибыльность заказа, он все свои усилия направляет на прибыльные заказы, и все предприятие выстраивается тогда в одну линию по максимизации рентабельности. А когда % считается от выручки, менеджеры "хватают" все заказы, даже с минимальной рентабельностью. Производство оказывается загруженным, а рентабельные заказы могут не взять по срокам или возьмут с меньшей наценкой, чем могли бы.
Когда считается от прибыли, а не от выручки, неэффективные заказы могут быть отсеяны, а менеджер отдаст свое время более прибыльным клиентам или даже за это время найдет новых. Соответственно, и производство не получает нерентабельных заказов. Эту систему мы применяем в работе с тендерами и при переразмещении заказов на других производствах. В моих планах ввести это для всех заказов. У нас менеджеры получают % от выручки, это повелось изначально: когда "Амалит" только открылся, сотрудников было мало, а работы много, и нам некогда даже было считать прибыльность заказов. А теперь сложно сломать эту систему, т.к. у нас сотрудники работают по 15-20 лет и для них будет сложно принять изменения.
В некоторых отделах продаж один менеджер выполняет все функции: рассылает КП, принимает заказы, запускает в работу, контролирует производство, встречает курьера, отдает ему документы и отправляет на склад за готовым заказом. Если компания маленькая и нет большого количества отгрузок каждый день, "один менеджер - один клиент" - это нормальная схема.
Если компания выросла, то менеджеры могут делить функции между собой. Один менеджер (хантер) только презентует продукцию, выясняет потребности клиентов и делает им коммерческое предложение. Когда клиент соглашается, его переводят к другому менеджеру, который оформляет его заказ в производство. Эта схема эффективна, когда у вас есть звезда-продавец и достаточная клиентская база. Но на практике она тоже может оказаться неэффективной. Мы от нее отказались, так как если продукция технически сложная, много параметров, возможны ошибки при передаче информации от хантера к менеджеру, который оформляет заказ в производство, и получается сбой, а если заказ большой и дорогой, это влетит нам в копеечку. Нашему клиенту не выгодно, чтобы у нас было два менеджера на одном заказе. Но такая схема практикуется в других компаниях.
У нас сейчас в некоторых проектах работает такая схема: мы выделили некоторые операции, на которых не будет потерь информации и минимизированы ошибки и которые отнимают много времени у основного менеджера. Менеджер нового типа, которого можно назвать «ассистент менеджера», прозванивает клиентов, напоминает о нас, высылает КП, новинки. После отгрузки заказа собирает обратную связь, решает мелкие проблемы (например, высылает недостающий документ клиенту). Дает информацию о клиентах отделу маркетинга: выделяет сегменты, дополняет информацию о клиентах в СRМ). Мотивация - з/п, KPI - количество контактов и небольшой % от заказов, если они были инициированы этим менеджером.
Если вы работаете с тендерами, то в маленькой компании ими может заниматься сотрудник по совместительству. То же с маркетплейсами. Но в крупной компании о совмещении не может быть и речи, нужны отдельные сотрудники. У нас отдел по маркетплейсам имеет своего руководителя и 3-4 сотрудников в штате.
Регулярно хвалить сотрудников, собирать от них обратную связь. Если что-то не нравится в сотруднике, говорить с ним, мягко указывать на недочеты. Но, если это не помогает, расставаться.
Еще одна проблема - когда уходит хороший менеджер или даже весь отдел продаж. Проблема очень серьезная, надо быть к ней заранее готовым, работать с настроениями, быть внимательным к обстановке в отделе. Даже в самой маленькой компании должно быть не меньше двух менеджеров. Нужна СRМ-система, чтобы сохранялись звонки и письма. Если сотрудник уходит, в СRМ остаются его звонки и письма, и новый сотрудник может разобраться и продолжить работу с этими клиентами.
Есть хорошая ТГ-группа Уколовой по вопросам продаж, ее полезно читать каждому специалисту.
С уважением, Святослав Можей,
основатель и руководитель ГК "Амалит"
В реальности все зависит от многих факторов: от размера предприятия, размера номенклатуры, особенностей продукта, географии продаж и многого другого. Сколько отгрузок в день, работает ли компания с маркетплейсами, от состава клиентов.
Работа с прямыми заказчиками более трудоемкая, требует большего сервиса клиентов: нужно иметь отдел дизайна для оперативной и качественной работы. Работа с рекламными агентствами менее трудоемкая, нам дают уже готовые макеты.
Мотивация сотрудников: от выручки или от прибыли?
В отделе продаж должен быть руководитель. Если предприятие маленькое, то эту роль может выполнять директор или помощник директора. Сотрудники любого уровня должны быть замотивированы не только заработной платой, но и %% от результата труда. В идеале, % должен выплачиваться от прибыли, но по факту, очень сложно рассчитать прибыль от конкретного заказа. От выручки % меньше, чем от прибыли, т.к. сумма выручки намного больше. Но при подсчете % от выручки теряется эффективность предприятия.
Когда менеджер знает прибыльность заказа, он все свои усилия направляет на прибыльные заказы, и все предприятие выстраивается тогда в одну линию по максимизации рентабельности. А когда % считается от выручки, менеджеры "хватают" все заказы, даже с минимальной рентабельностью. Производство оказывается загруженным, а рентабельные заказы могут не взять по срокам или возьмут с меньшей наценкой, чем могли бы.
Часто в рекламных заказах очень трудоемко рассчитать точную себестоимость: разные тиражи, разные требования заказчика, разные условия, в том числе условия оплаты. В таком случае, можно ввести условную себестоимость для всех однотипных изделий, и, как вариант, в каких-то диапазонах тиражей. Например, себестоимость изделия в тиражах: до 300 шт., до 1000 шт., до 5000 шт. и т.д.
Возможно также, чтобы не считать до копейки все расходы в конкретном заказе, ввести коэффициент к себестоимости «общие расходы». В любом случае, есть же расходы на аренду, связь, зарплату, логистику, которые точно на каждый заказ не пересчитаешь.
Когда считается от прибыли, а не от выручки, неэффективные заказы могут быть отсеяны, а менеджер отдаст свое время более прибыльным клиентам или даже за это время найдет новых. Соответственно, и производство не получает нерентабельных заказов. Эту систему мы применяем в работе с тендерами и при переразмещении заказов на других производствах. В моих планах ввести это для всех заказов. У нас менеджеры получают % от выручки, это повелось изначально: когда "Амалит" только открылся, сотрудников было мало, а работы много, и нам некогда даже было считать прибыльность заказов. А теперь сложно сломать эту систему, т.к. у нас сотрудники работают по 15-20 лет и для них будет сложно принять изменения.
Разделение функций менеджеров
В некоторых отделах продаж один менеджер выполняет все функции: рассылает КП, принимает заказы, запускает в работу, контролирует производство, встречает курьера, отдает ему документы и отправляет на склад за готовым заказом. Если компания маленькая и нет большого количества отгрузок каждый день, "один менеджер - один клиент" - это нормальная схема.
Если компания выросла, то менеджеры могут делить функции между собой. Один менеджер (хантер) только презентует продукцию, выясняет потребности клиентов и делает им коммерческое предложение. Когда клиент соглашается, его переводят к другому менеджеру, который оформляет его заказ в производство. Эта схема эффективна, когда у вас есть звезда-продавец и достаточная клиентская база. Но на практике она тоже может оказаться неэффективной. Мы от нее отказались, так как если продукция технически сложная, много параметров, возможны ошибки при передаче информации от хантера к менеджеру, который оформляет заказ в производство, и получается сбой, а если заказ большой и дорогой, это влетит нам в копеечку. Нашему клиенту не выгодно, чтобы у нас было два менеджера на одном заказе. Но такая схема практикуется в других компаниях.
Также в этой схеме может быть еще и продакт-менеджер, т.е. менеджер, который формирует ассортимент под запросы клиента. В этом случае хантер выясняет потребности и запросы клиента и отсылает их продакт-менеджеру. Тот готовит предложение и пересылает хантеру, который согласовывает ассортимент с клиентом, а менеджер (его также еще называют «аккаунт-менеджер» или «персональный менеджер») уже оформляет заказ на производство (техническая работа), согласовывает с клиентом разные тонкости. В это время хантер переключается уже дальше на продажу другим клиентам.
У нас сейчас в некоторых проектах работает такая схема: мы выделили некоторые операции, на которых не будет потерь информации и минимизированы ошибки и которые отнимают много времени у основного менеджера. Менеджер нового типа, которого можно назвать «ассистент менеджера», прозванивает клиентов, напоминает о нас, высылает КП, новинки. После отгрузки заказа собирает обратную связь, решает мелкие проблемы (например, высылает недостающий документ клиенту). Дает информацию о клиентах отделу маркетинга: выделяет сегменты, дополняет информацию о клиентах в СRМ). Мотивация - з/п, KPI - количество контактов и небольшой % от заказов, если они были инициированы этим менеджером.
Если вы работаете с тендерами, то в маленькой компании ими может заниматься сотрудник по совместительству. То же с маркетплейсами. Но в крупной компании о совмещении не может быть и речи, нужны отдельные сотрудники. У нас отдел по маркетплейсам имеет своего руководителя и 3-4 сотрудников в штате.
Советы
Регулярно хвалить сотрудников, собирать от них обратную связь. Если что-то не нравится в сотруднике, говорить с ним, мягко указывать на недочеты. Но, если это не помогает, расставаться.
В отделе продаж нельзя терпеть слабого, незаинтересованного сотрудника. Если хотя бы один сотрудник отдела продаж работает на "4", не говоря уже о более низких баллах, это отражается на всей компании.
Еще одна проблема - когда уходит хороший менеджер или даже весь отдел продаж. Проблема очень серьезная, надо быть к ней заранее готовым, работать с настроениями, быть внимательным к обстановке в отделе. Даже в самой маленькой компании должно быть не меньше двух менеджеров. Нужна СRМ-система, чтобы сохранялись звонки и письма. Если сотрудник уходит, в СRМ остаются его звонки и письма, и новый сотрудник может разобраться и продолжить работу с этими клиентами.
Есть хорошая ТГ-группа Уколовой по вопросам продаж, ее полезно читать каждому специалисту.
С уважением, Святослав Можей,
основатель и руководитель ГК "Амалит"
Подписаться
